彼らが早い段階で昇進したのは、技術的な専門性を持っていたか、他の人たちが理解していないことを知っていたためだ。彼らは洞察力やスキルを持っていると見なされ、低い地位にいた頃から昇進が保証され、認められていた。

　しかし、さらにキャリアを推し進めていきたいのであれば、適応しなくてはならない。専門家であると見られることから、離れる必要がある。また、他の人が専門家になるのを助けることができる人間だと見られるようになるべきだ。

　さもなければ、その先は行き詰まるだろう。経営者は、この手の人物を重要な地位から引き離してしまったら、後を埋められる人間がいないと恐れるかも知れない。今やっていることが上手にできすぎるために、かえって足を引っ張られることになるわけだ。

　もし自分がこの状況に陥っていると思うのであれば、次の4つのヒントが昇進の階段を上がるのに役立つだろう。

1.後継者の育成を始める。また、後継者候補をできる限り売り込む。自分が昇進しても、混乱はほとんど起こらないことを周囲に示すことだ。これはまた、自分が他人を育てることに長けていると示すことにもなる。経営者は役員にそういう能力を望んでいる。

2.コミュニケーションのスタイルと方法を変える。専門家に対してうまくいくものが、組織の他の人には混乱を引き起こすこともある。さらに悪ければ、経営陣が論点を理解してくれない可能性さえある。コメントが技術的すぎると、相手はよく分からない。「ギーク」になるのではなく、ギークを理解する人間になるべきだ。

3. 「KISS」の原則を適用する。会話でもメールでも、「Keep It Simple Stupid（とにかくシンプルに）」というアプローチは、周囲に知識をひけらかしたがる人物ではないと思わせる。他の部門や専門家とコミュニケーションを取るときには、彼らが理解できる一般的な例や日常的な言葉でポイントを説明するようにすべきだ。

4.ビジョンを大切にする。もっとも早く昇進していく人物は、ビジョンを持ち、他人をプロジェクトに熱中させられると周囲から思われる人だ。どんな部門にも、どんな組織にも、近視眼的で日常的な問題を超えた視点を持っている人がいるものだ。意思決定を行う人は、それを見ている。

In a nutshell, Prep-Do-Review calls on you to think of every activity not as one step — doing — but as three steps: preparing to act, acting, and then reviewing the outcome. It works this way:

Prep: Before you do anything, prepare. Ask yourself questions like these: What am I going to do? Why — what’s my goal or purpose? How will I do it? Who else will be involved or affected?

Do: Do what you prepared to do.
Review: When you’re done, think about what you did and what happened. What did you learn? How would you do it differently next time? (Don’t assume the right lesson is obvious; it often is not.)